3.srpna 2020

 

Podle mých zkušeností velká část havarujících projektů nese společný jmenovatel a to sice nekvalitní iniciaci a definici projektu.

 

Metodické postupy v sobě obsahují velkou přidanou hodnotu a zobecňují významné množství zkušeností z předchozích projektů. Jsem schopen oživit podstatné části přidané hodnoty ukryté v projektových metodikách a využít je ve prospěch svých zákazníků.

 

Podle okolností prosazuji v úvodní části zpracování business case projektu. Jeho existence je důležitá i pro konstatování, že projekt bude po finanční stránce ztrátový a jeho přínos bude v politické či jiné nefinanční rovině.

 

Cíle projektu nastavuji v souladu s vyššími cíly společnosti, tedy se strategií a programem.

 

Pokud není stanovena věcná strategie společnosti, doporučuji obvykle uspořádat krátký workshop, případně sérii workshopů s vedením společnosti, kde bude vize, mise i strategie společnosti definována , respektive formulována.

 

Nastavení cílů, vnitřní struktury, výstupů a dalších parametrů projektu provádím podle metody logického rámce.

 

Plán kvality je vstupním bodem projektového trojimperativu. Další dva body (Rozpočet a Harmonogram) následují, nikdy ne naopak. O procesním pojetí v definici a řízení kvality viz na záložce QA.

 

V poslední fázi širší definice projektu zakončuji WBS rozpadem harmonogramu a rozpočtu (TCO 5) na hrubé úrovni.